Was bedeutet eigentlich New Work, wie funktioniert Soziale Marktwirtschaft? Was ist dabei der Unterschied zu Kapitalismus und Sozialismus? Diese Fragen stellen mir oft „meine“ Studierenden, wenn wir über das Thema Ethik im Business, Fair Play, Gerechtigkeit, oder Unternehmertum diskutieren. Wobei wir meistens mit dem „Dreiklang“ von Arbeit, Boden und Kapital beginnen. Der von Adam Smith, dem Begründer der klassischen Nationalökonomie stammt und der schon seit fast 250 Jahren bekannt ist. Jean-Baptiste Say fügte dann 1845 diesem Faktorsystem die „unternehmerische Tätigkeit“ hinzu. So weit so gut. Besser: So weit, so schlecht.

Denn wir leben nicht mehr im 18. Jahrhundert, auch nicht mehr im Zeitalter der industriellen Revolution und zu Zeiten der Dampflokomotive. In denen Menschen zu Hungerlöhnen sechs Tage die Woche und am Tag oft zwöf Stunden schuften mussten. Wobei sich heute leider auch nicht sehr viel geändert hat. Obwohl es Menschen anscheinend noch nie besser ging, als in diesem Jahrhundert. Und Sklaven- und Kinderarbeit zwar immer noch zu beobachten, aber Gott sei Dank nicht mehr die Regel ist.

Was sich aber noch nicht geschlossen, sondern immer weiter geöffnet hat, ist die Schere zwischen Reich und Arm. Und von Sozialer Gerechtigkeit scheinen wir weiter denn je entfernt zu sein. So besitzen heute zwei Dutzend Dutzend Multi-Milliardäre mehr als die Hälfte des weltweiten Vermögens. Und damit mehr, als über 7 Milliarden Menschen auf unserem Globus zusammen.

Das Gegenteil von New Work – Führungsprinzipien aus dem Mittelalter

Genauso sind bei den meisten Unternehmen immer noch Führungsprinzipien aus dem Mittelalter zu beobachten. Oben sitzt der Chef. Er hat die Fäden in der Hand und spricht überwiegend mit den Bereichsletern, die dann wiederum die Anweisungen an deren Abteilungsleiter weitergeben, die ihre Gruppenleiter entsprechend instruieren. Und die dann endlich die einzelnen Aufgaben an ihre Mitarbeiter verteilen. Die überwiegende Zahl der Vorgesetzten ist ausschliesslich leistungsorientiert und verlangt das auch von ihren Mitarbeitern. Früh kommen, lange arbeiten und dazwischen möglichst produktiv sein, das ist das Ziel und das ist immer noch die Regel. Eine klassische, pyramidenförmige Hierarchie eben. Mit all den Problemen und Nachteilen dieser Struktur.

Zähflüssige, unzureichende Informationen, langwierige Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse, niemand will Verantwortung übernehmen. Mitarbeiter (intelligente Menschen!) werden zu Befehlsempfängern degradiert, Mitdenken ist verpönt, die sog. Fahrradfahrer-Position (nach oben buckeln und nach unten treten) eine beliebte Haltung. Eben keine Partizipation, sondern immer noch Anordnung und Ausführung. Wenig Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Bereichen, sondern meistens egoistisches Silo-Denken. Kein Vertrauen zwischen den Beteiligten, sondern Mißtrauen. Immer noch viel zu viel Kommandieren, Kontrollieren und Korrigieren. Statt Koordinieren, Kooperieren und Kommunizieren. Und unterschiedliche, oft gegensätzliche Ziele in Leitungs-Ebenen und Teilbereichen des Unternehmens.

Anreizsyteme nur für einen elitären Kreis

Dass bei so einem System dann natürlich auch nur ein ausgewählter, elitärer Kreis mit Prämien- und Bonus-Programmen am wirtschaftlichen Erfolg partizipiert, versteht sich von selbst. Von nicht mehr argumentierbaren Gehältern ganz abgesehen, bei denen Vorstandsmitglieder oft das 300-fache bekommen (nicht verdienen), wie ein normaler Arbeiter oder Angestellter. Und im Ruhestand –  bei einer entsprechenden Pension –  natürlich immer noch das Zig-fache, wie die Beschäftigten, die diese Pension erwirtschaften.

Kann es auch anders gehen?

Natürlich kann es das nicht nur, es sollte auch anders gehen können! Schliesslich sind es die Beschäftigten, welche mit ihrer Hände und Kopfes Arbeit dafür sorgen, dass zwar nicht mehr die Schlote rauchen, aber weiter die Gewinne sprudeln. Die aber endlich auch ernst genommen und aktiv in die Geschäftsprozesse eingebunden werden wollen, so dass sich jeder Mitarbeiter wie ein kleiner Unternehmer im großen Unternehmen fühlt. Der mit seinen Kollegen –  den anderen Unternehmern – für den wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich ist und an diesem auch entsprechend partizipiert.

Mit New Work steigen Motivation, Qualität und Geschäftsergebnisse automatisch

Mit so einem System werden gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Jeder Mitarbeiter fühlt sich für sein Tun verantwortlich und weiss, dass das Unternehmen, dessen Kunden und auch seine Kollegen auf sein Können, sein Wollen und seinen Einsatz angewiesen sind. Und er oder sie wissen auch ganz genau, je besser die eigene Leistung, umso höher die Chance für den Erfolg am Markt, die Reduzierung von unnötigen Kosten und die Erwirtschaftung von entsprechendem Gewinn. Je mehr umso besser, weil dieser dann natürlich auch anteilig in seinen Taschen landet. Eine größere Motivation für persönliches Engagement, Mitdenken, Verantwortung übernehmen und sich als Teil des Ganzen fühlen,  kann man sich doch nicht vorstellen, oder? Zumindest ich nicht.

Eine neue Organisations- und Entscheidungsstruktur ist gefragt – Eine neue Unternehmenskultur sowieso

Bei der zum Beispiel die Mitarbeiter selbst die Jahresziele, Produktionsquoten, Arbeitszeiten und natürlich auch das Einkommen festlegen. Zu jeder Zeit die Finanzdaten (ihrer) Firma einsehen können und logischerweise bei allen wichtigen unternehmerischen Entscheidungen mitbestimmen. Natürlich auch über die Aufteilung des Gewinns, entsprechende Investitionen und/oder Rücklagen.

Ist das alles nur ein Traum, oder vielleicht sogar zum Scheitern verurteilter Kommunismus?

Auf diese Überlegung könnte man kommen, wenn man sich die meisten Unternehmen unserer Zeit ansieht. Die eben immer noch in Prozessen und Strukturen von „anno dazumal“ gefangen sind, obwohl die Beschäftigten zwischenzeitlich mit Smartphone und Laptop besser umgehen können, als ihre Bosse. Aber es gibt auch Ausnahmen, zwar wenige, aber immerhin ein paar. Gerade in der (zu Recht) in Verruf geratenen, deutschen Automobilindustrie gibt es zumindest erste Ansätze. Bei denen zum Beispiel ALLE Beschäftigten mit einer Jahresprämie am Unternehmensgewinn beteiligt werden. Und diese Beteiligung schon zwischen € 5.000,– und 10.000,–pro Jahr liegen kann.

Die stille Revolution aus Brasilien 

Ausgerechnet aus Brasilien? Ein Land, welches nicht gerade für herausragende Unternehmen und vorbildliche Unternehmer bekannt ist. Welchem eher noch das Image von Korruption, „Mañana, mañana“ (später, später,…) und vergnüglichem Strandleben anhaftet. Früher auch noch von Weltklasse-Fussball, aber das ist eine ganz andere Geschichte, über die ich auch schon öfters geschrieben habe. Das tatsächliche Vorzeige-Unternehmen, welches ich meine, heisst SEMCO. Benannt nach Ricardo Semler, dem Gründer und Inhaber der brasilianischen Semco Gruppe. Ihm gehören 94 % des Unternehmens, das Pumpen, Geschirrspülmaschinen, Kühlaggregate und zufriedene Mitarbeiter produziert. Tatsächlich ist er aber kaum mehr bei Semco anzutreffen. Denn die die Geschäfte führen seine Mitarbeiter!

New Work = Power to the People!

„Im Mittelpunkt unseres kühnen Experiments steht eine Wahrheit, die so einfach ist, dass man sie banal nennen müsste, wenn sie nicht so selten erkannt würde: Ein Unternehmen sollte sein Schicksal in die Hände seiner Mitarbeiter legen“. So einfach erklärt Ricardo Semler in seinem Buch „Das Semco System“ seinen unternehmerischen Grundsatz. Semco funktioniert laut Semler, weil bedingungslos in Teams zusammengearbeitet wird. Und bei denen die jweiligen Mitglieder darauf achten, dass jeder fair und angemessen bezahlt wird. Ob er oder sie die benötigte Leistung für den Teamerfolg in 4 oder in 8 Stunden, in der Hängematte oder am Arbeitsplatz erbringt, ist dabei unerheblich.

Es sind erwachsene Menschen!

„Wir bei Semco glauben einfach nicht, daß unsere Mitarbeiter ein Interesse daran haben, bewusst zu spät zu kommen, zu früh zu gehen und so wenig wie möglich für viel Geld zu tun, wie die Gewerkschaft bei uns herausholen kann. Schließlich ziehen die Menschen ja auch Kinder auf, gehen in den Elternbeirat, wählen Bürgermeister, Gouverneure, Senatoren und Präsidenten. Es sind erwachsene Menschen. Bei Semco behandeln wir sie deshalb auch wie Erwachsene. Wir vertrauen ihnen. Wir verlangen nicht von unseren Mitarbeitern, daß sie um Erlaubnis bitten, wenn sie mal austreten wollen, und wir lassen sie auch nicht vom Sicherheitsdienst durchsuchen, bevor sie heimgehen. Wir stehen ihnen nicht im Weg, und wir lassen sie einfach ihre Arbeit tun.“ (Ricardo Semler)

Das „Überlebenshandbuch“ von SEMCO – Die Blaupause für New Work

In seinem Buch beschreibt Semler auch, wie die Mitarbeiter zusammenarbeiten und welche Grundregeln in dem Unternehmen gelebt werden. Diese Regeln sollen die einzigen sein, die es dabei im Unternehmen gibt. Nachfolgend einige Beispiele  und Auszüge:

Einstellung:

Bevor jemand eingestellt oder befördert wird, haben die anderen Mitarbeiter des „betroffenen“ Bereichs Gelegenheit, die Kandidaten zu befragen und zu bewerten.

Arbeitszeit:

Jeder einzelne Mitarbeiter ist selbst dafür verantwortlich, diese festzulegen und einzuhalten. Da Menschen unterschiedlich schnell arbeiten und ihre Leistungsfähigkeit während des Tages schwankt, wird auch dies entsprechend berücksichtigt.

Arbeitsplatz:

„Unsere Leute können gern ihren Arbeitsbereich so gestalten, wie sie möchten. Im Unternehmen gibt es dafür keine Vorschriften und wir wollen auch keine erlassen.“

Kleidung und Aussehen:

„Jeder weiss doch selbst, was er oder sie tragen möchte, oder muss. Machen Sie es sich bequem – kleiden Sie sich ganz normal.“

Autorität:

Viele Positionen bei Semco sind mit hierarchischer Autorität verbunden. Aber jeder Versuch, Untergebene zu unterdrücken, ihre Angst oder Unsicherheit als Druckmittel bei der Arbeit zu nutzen, oder sie zu missachten, gilt als unverzeihlicher Machtmißbrauch und wird nicht geduldet.

Bewertung durch Untergebene:

Zweimal im Jahr füllen Mitarbeiter einen Fragebogen bzgl. ihres Vorgesetzten aus. Hier können sie sagen, was sie von ihrem Boss halten. Der entsprechende Hinweis: „Seien Sie offen und ehrlich, und zwar nicht nur auf diesem Formular, sondern auch später in den daran anknüpfenden Diskussionen.“

Urlaub:

Semco gehört nicht zu den Unternehmen, die glauben, daß irgendjemand unersetzbar ist. Jeder sollte 30 Tage Urlaub im Jahr machen. Das ist für die Gesundheit der Mitarbeiter genauso wichtig, wie für das Wohlergehen des Unternehmens. Keine Ausrede kann so gut sein, daß man Urlaubstage für „später“ ansammelt.

War das jetzt „irre“ oder einfach schon „New Work“? 

Nachdem Sie diese Regeln von SEMCO – übrigens vor bereits 25 Jahren aufgestellt! – gelesen habe, frage ich Sie: Haben hier tatsächlich die „Irren die Anstalt übernommen“? Oder wurde in dieser Zeit in einem brasilianischen Unternehmen das heutige Schlagwort von „New Work“ erfunden, ohne dass es der Gründer, Ricardo Semmler, kannte oder so nannte? Und kann es vielleicht sein, dass viele der sogenannten „Gurus“ für die „Neue Arbeit“ einfach altbekannten – und exzellenten! – Wein wieder in neue Schläuche gegossen haben?

Meine Meinung steht auf jeden Fall fest: Gäbe es heute mehr Unternehmen wie Semco, dann bräuchten wir keine weiteren „Gurus“, Diskussionen über die Zukunft der Arbeit, oder eine gerechtere Verteilung von Arbeit, Kapital und Boden. Und hätten überall ein besseres Betriebsklima, weniger Krankheiten und Fehlzeiten und gleichzeitige eine höhere Produktivität.

Die Unternehmen kämen wieder zurück zur echten „Sozialen Marktwirtschaft“.  Und beim Ziel, den Shareholder Value zu steigern, würden endlich auch die echten Shareholders, die Mitarbeiter, ihren fairen Anteil bekommen. Wir hätten weniger soziale Verwerfungen, kleinere „Scheren“ zwischen Reich und Arm und auch weniger Diskussionen, wer oder was zuerst kommt. Zum Beispiel Arbeit oder Kapital, America, Brasilien, China oder Deutschland. Irre hätten wir übrigens auch weniger, überall. Und damit meine ich nicht die Mitarbeiter, welche endlich ihre „Anstalt“ leiten sollten…