Eine ganz besondere, vorbildliche Unternehmerin

Dr. Nicola Leibinger-Kammüller ist wirklich eine ganz besondere Frau. Ehefrau, Mutter, und als Chefin des Technologieunternehmens Trumpf so etwas wie die „Königin“ des deutschen Mittelstands.

Auf sie aufmerksam geworden bin ich bei meinen Recherchen über echte Vorbilder, was diese ausmacht und ob es sie heute noch gibt. Auch darüber, ob „Corporate Social Responsibility“ nur eine leere Worthülse ist, oder ob diese Verantwortung in Unternehmen tatsächlich noch gelebt wird. Nachdem ich das nachfolgende Interview* mit Frau Dr. Leibinger-Kammüller gelesen habe, bin ich von dieser aussergewöhnlichen Persönlichkeit mehr als beeindruckt. Von ihrem „Wertekompass“ und von ihrer Art Menschen und ein Unternehmen zu führen. Und diese Art von Führung bestätigt meine Ansicht und Beobachtungen, dass sich Soziale Verantwortung und Gewinnerzielung eben nicht ausschliessen müssen, sondern sich sogar gegenseitig bedingen.

Auszug aus dem entsprechenden Interview:

Soziale Verantwortung als Unternehmensphilosophie

„Frage: Reden wir darüber, wie Sie sind, als Unternehmerin. Es war kurz nach dem Lehman-Crash. Sie waren die neue Chefin von Trumpf und sagten: Wir halten durch und entlassen keinen Mitarbeiter. Woher kam diese Entschlossenheit?

Leibinger-Kammüller: Die Entscheidung, dass wir niemanden entlassen, musste gar nicht diskutiert werden. Die war uns mitgegeben von daheim. Unser Vater sagte immer: Man muss alles probieren, bevor man Mitarbeiter entlässt. Und wenn nichts anderes mehr geht, muss man es sozialgerecht machen. Wir haben dann die Arbeitszeiten heruntergefahren, die Mitarbeiter haben ihre Stundenkonten abgebaut. Dann erst kam die Kurzarbeit. Und hier haben wir gesagt – und das ist vielleicht ein bisschen schwäbisch: Es geht doch nicht, dass man nur drei Tage in der Woche arbeitet, dann kommt man womöglich auf dumme Gedanken. So viele Zäune zu streichen und so viele Dachböden auszubauen gab es für unsere Mitarbeiter zu Hause auch nicht. Also haben wir uns entschlossen, sie weiter auszubilden. Und zwar nicht innerhalb des eigenen Fachbereichs. Wir haben Praktika in der Küche angeboten oder im Controlling oder in der Logistik, haben die Vertriebler in die Produktion geschickt. Und wir haben die Arbeitsagentur davon überzeugt, dass man das finanziell attraktiv machen kann.

 Wir waren monatelang durchgeschwitzt und hatten innerhalb der Geschäftsleitung deswegen auch Auseinandersetzungen. Die Mitglieder der Familie wollten niemanden entlassen, der damalige Finanzchef sagte aber: Leute, schaut euch mal die Zahlen an! Einmal stritt er laut mit meinem Mann und drohte, unsere Entscheidung nicht mitzutragen. Und das war kein unredlicher Mann. Er hatte nur eine andere Position und eine andere Verantwortung.

Was haben Sie getan?

Leibinger-Kammüller: Ich habe gesagt, ihr zieht euch jetzt bitte zurück und einigt euch. Ich setze mich derweil mit dem Stuhl vor die Tür und gehe nicht weg, bevor es einen Kompromiss gibt. Der bestand schließlich darin, dass wir uns eine zeitliche Grenze setzen mussten. Und dann war die Krise Gott sei Dank vorbei. Noch zwei Monate länger, und es wäre schwierig geworden. Denn die Zahlungen für das Kurzarbeitsgeld waren ja zeitlich begrenzt. Damals war ich gerade als Nachfolgerin im Amt. Und wir hatten zuvor das beste Jahr der Firmengeschichte gehabt.

 Führen heisst auch, sich zurückzunehmen

Sie wollen, dass alle das Gesicht bewahren?

Leibinger-Kammüller: Das kenne ich aus meiner Zeit in Japan. Da wird vielleicht gegen Sie entschieden, aber wenn Sie gute Gründe für Ihre Meinung angeführt haben, dann kann das respektvoll geschehen. Ohne dass man über Sie hinwegfegt wie ein Orkan. Natürlich: In schwierigen Zeiten muss es auch schnell gehen. Aber die anderen sind ja auch manchmal froh, wenn entschieden wird.

Wenn man führt, ist es sehr wichtig, dass man auch mal jemand anders einen Stich machen lässt, dass andere in Sitzungen auch mal vortragen, ohne dass man dazwischengeht oder noch irgend etwas Tolles ergänzt. Dass man andere gelten lässt. Das zuzulassen ist für viele Männer schwierig.

Nicht nur Männer können „bossy“ sein

Sie sind bekannt als Gegnerin von Frauenquoten. Aber Unterschiede zwischen den Geschlechtern sehen Sie in der Führung schon.

Leibinger-Kammüller: Ich weiß nicht, ob das auf Dauer so bleibt, denn nicht nur Männer können bossy sein. Aber jetzt erlebe ich Unterschiede. Wir haben hervorragende Frauen in Führungspositionen, die können sich eher zurücknehmen und mal 20 Minuten jemand anderen sprechen lassen. Bei der letzten Sitzung unserer Geschäftsleitung brachte ein Mann eine Mitarbeiterin mit, von der ich wusste, dass sie ganz maßgeblich an dem Thema mitgearbeitet hatte. Aber die durfte keinen Satz sagen. Nach einer Viertelstunde habe ich gefragt: Was denken Sie, Frau Soundso? Sie sind in dem Thema doch auch fit.

Wir hatten gerade Vorführwoche, 3.000 Kunden waren hier, und da gebe ich immer Mittagessen für die Kundinnen. Das sind oft Frauen, die klein angefangen haben. Manche kaufen eine Maschine von uns, machen sich damit selbstständig, haben fünf Mitarbeiter, dann zehn, später 100. Ich hatte also erst drei reine Frauenessen, dann ein gemischtes Essen. Bei den Frauen ging es sofort zur Sache, konkret, nett, fröhlich und ganz ungeschützt: Wie machen Sie das? Ich habe hier ein Problem, können Sie mir da einen Rat geben? Dann kamen zwei Männer dazu, und ich dachte, das ist so schade. Da heißt es erst einmal: Ich bin so toll!

Werte spielen eine große Rolle; Tue ich etwas für die Allgemeinheit?

Gegenüber Mitarbeitern sind Sie geduldig?

Leibinger-Kammüller: Mitarbeitern geben wir viele Chancen. Dieses biblische In-Ungnade-Fallen, sodass man ein für alle Mal erledigt ist, das gibt es bei uns nicht. Allerdings: Wenn ein Mitarbeiter fünfmal den gleichen Fehler macht – das haben wir nicht so gern. Und wenn er betrügt, geht das gar nicht.

Frage: Die Werte der Familie spielen da mit. Sie haben sogar einen Familienkodex. Keine Rennställe kaufen und möglichst wenig in der Bunten auftauchen – so haben Sie dessen Vorgaben mal beschrieben.

Leibinger-Kammüller: Das war sinnbildlich gemeint, ich habe nichts gegen die Bunte und auch nichts gegen Pferdestallbesitzer. Es geht darum, wie viel ich mir gönne und auf was ich mich fokussiere. Wir gönnen uns ja auch was, haben ein schönes Haus in der Schweiz und wohnen zu Hause nicht in einer Etagenwohnung. Aber die Frage ist: Was mache ich mit dem Geld, das mir über das Normalmaß hinaus zur Verfügung steht? Tue ich etwas für die Allgemeinheit? 

Frage: Und der Familienkodex?

Leibinger-Kammüller: Wird einem mit 16 Jahren schön in Leder gebunden überreicht. Darin wird erklärt, wie wir uns als Familie verhalten wollen, wie wir miteinander umgehen, auch mit demjenigen, der vielleicht aus der Firma ausscheiden will. Auch sonst ist da formuliert, was wir gern haben und was nicht und dass die Familie sich sozial engagiert und wir einen Bezug zur Kirche haben. Auch was man können muss, um in der Firma eine Rolle zu spielen – und in welchen Gremien das möglich ist. Das geht schon in die Tiefe, sodass man auch begreift, worum es geht. Schließlich muss man den Kodex feierlich unterschreiben und ist fortan Teil der Familienrunde.

Neue Arbeitszeitmodelle, ausgerichtet nach den Mitarbeiter/innen

Frage: Bekannt wurden Sie auch, weil Sie das Arbeitszeitmodell bei Trumpf weiter flexibilisiert haben und gerade Müttern in der Firma das Leben erleichtert haben. Mitarbeiter können nun alle zwei Jahre ihre eigene Arbeitszeit zwischen 15 und 40 Stunden neu festlegen. Muss der Mittelstand in der Provinz so fortschrittlich sein, um die guten Leute zu bekommen?

Leibinger-Kammüller: Erst einmal sind wir nicht Provinz, dagegen muss ich mich verwahren. Im Speckgürtel von Stuttgart konkurrieren wir aber mit anderen Unternehmen. Wir müssen also attraktiv sein – und passen uns den veränderten Lebensmodellen der Mitarbeiter an. Mir ist das besonders wichtig, weil ich weiß, welche Arbeitszeitmodelle Frauen und zunehmend auch junge Männer brauchen. Ich selbst bin ja privilegiert und habe Personal daheim. Aber wer hat das? Manchmal will man weniger arbeiten, manchmal ist es am besten, wenn man es zu Hause tun kann. Bei Trumpf unterstützen wir, was immer der Karriere von Frauen hilft. Allerdings können wir auch gut reden, weil wir groß genug sind für solche Lösungen.

Die Langsamen werden von den Schnellen gefressen. Die Digitalisierung bietet mehr Chancen als Risiken

Frage: Sie haben das Veränderungstempo beschleunigt, die erste Firma in China gekauft, eine eigene Bank gegründet und ein Softwareunternehmen dazu für die vernetzte Produktion. Die Medizintechnik haben Sie verkauft. Sind Sie von sich aus schneller geworden, oder wurden Sie gedrängt?

Leibinger-Kammüller: Das Tempo ist extrem, zum Beispiel verkürzen sich die Entwicklungszeiten enorm. Aber heute müssen Sie überall schnell sein. Sie haben gar keine Wahl. Sie müssen vorausdenken, was jenseits des Produktes für Kunden wichtig ist. Hat der nachts überhaupt Mitarbeiter im Werk, oder braucht er eine Maschine, die zwölf Stunden läuft, ohne dass jemand nach dem Rechten sieht oder Bleche herbeibringt? Hat er die richtige Software dafür? Muss ich ihm vorausdenkende Dienstleistungen anbieten und signalisieren, dass seine Maschine bald zum Stillstand kommt?

Helfen Sie mal bei einer nicht enden wollenden Debatte: Hinkt der Mittelstand im Internet nun wahnsinnig hinterher, oder rennt er vorneweg?

Leibinger-Kammüller: Beides stimmt. Es gibt vor allem in unserer Größe Unternehmen, die ganz weit sind, daneben aber die kleinen Firmen, denen die richtigen Mitarbeiter fehlen und die sie auch nicht so leicht finden. Die muss man mitnehmen, und sie müssen sich untereinander auch zusammenschließen. Das tun wir schon aus Eigeninteresse, da will ich nicht lügen. Wir leben ja alle voneinander. Was haben wir davon, wenn unsere Zulieferer kaputtgehen?! Deshalb muss man sie mitziehen in großen Gemeinschaftsanstrengungen.

Geht es ums Digitale, blicken alle auf Kalifornien – und in Deutschland auf die Berliner Start-ups …

Leibinger-Kammüller: Haben wir alles auch hier im Mittelstand! Trumpf hat jetzt einen Venture-Capital-Fonds mit 40 Millionen Euro eingerichtet, und wir schauen uns jede Woche Start-ups an. Aber natürlich sind die Amerikaner uns Deutschen bei den Geschäftsmodellen und anderem voraus. Wir müssen deshalb im Umkehrschluss viel mehr tun, steuerliche Anreize geben, Start-ups beraten, Industrie und öffentliche Forschung stärker vernetzen. Und die Unternehmen müssen selbst handeln. Die Stärke des Mittelstandes ist ja, es selbst zu tun.

Die Leibingers wollen keine Entlassungen. Aber Sie erwarten, dass bei der Digitalisierung viele Jobs wegfallen. Wie geht das zusammen?

Leibinger-Kammüller: Das geht, wenn wir wie bisher überproportional wachsen. Vielleicht fällt für einen Sachbearbeiter im Lager oder in der Fertigungsplanung die Stelle weg, er bekommt dann neue Aufgaben. Dafür müssen wir die Mitarbeiter umschulen, das werden wir hinkriegen. Die Presse schreibt oft, die Menschen hätten wegen der Digitalisierung Angst. Das kann ich für das eigene Unternehmen nicht bestätigen. Was sich aber verändert: Wir stellen jetzt mehr Softwareentwickler als klassische Ingenieure ein, und bei unserer Softwaretochter Axoom in Karlsruhe sind ganz andere Typen unterwegs als in unserer Produktentwicklung hier. Die arbeiten eher nachts als tagsüber.

Kann man die Technik so weiterentwickeln, dass sie die Menschen nicht ersetzt, sondern ergänzt?

Leibinger-Kammüller: Unser Vorsatz heißt natürlich: mit dem Menschen. Wenn Sie einmal durch unser Vorführzentrum gehen und die Mitarbeiter sehen, die die Maschinen dort bedienen und die Kundenteile bearbeiten – deren Erfahrung, Gespür und Intuition werden wir immer brauchen.

Stabilität – Eigenverantwortlichkeit – Solidarität mit Schwachen

Ihre Familie verspricht Stabilität. Vielleicht ist das ja Ihr größter Vorteil.

Leibinger-Kammüller: Es gibt tatsächlich eine Sehnsucht nach Stabilität. Und wenn die durch fehlende Milieu- oder Parteienbindung oder Religionszugehörigkeit abhandenkommt, muss es eine andere Art der Zuordnung geben. Ich glaube, dass sie innerhalb einer Firma schon in der Verlässlichkeit und Treue bestehen kann, die wir auch als Familie geben.

Frage: Viele Menschen haben das Gefühl, die in den Chefetagen seien abgehoben. Im Fußballstadion sitzen sie in der VIP-Lounge, ihre Kinder gehen auf Privatschulen, ihre Häuser stehen in eigenen Stadtteilen. Da muss man schon fragen, ob der Geist des bescheidenen Kaufmanns in der deutschen Wirtschaftselite noch ausgeprägt ist.

Leibinger-Kammüller: Das ist eine berechtigte Frage. Ich glaube aber, dass eine freie Wirtschaft mit weniger Regeln und weniger Auflagen in der Summe besser funktioniert. Wir müssen eben auch diejenigen, die sich egoistisch verhalten, dafür gewinnen, sich für die Allgemeinheit einzusetzen. Das geht nur bedingt mit Gesetzen. Wahr ist aber auch: Viele Unternehmen engagieren sich großzügig.

Woher rühren dann der Zorn und die Skepsis gegenüber dem Establishment? In Vertrauensumfragen schneiden Unternehmen noch schlechter ab als die Presse …

Leibinger-Kammüller: Die Grenze zwischen „uns“ und „denen da oben“ wird bewusst gezogen. Wenn Sie allgemein fragen, dann kommt natürlich heraus, dass Manager zu viel verdienen. Sprechen Sie aber die Menschen auf ihre Arbeit an, sind sie mit dem eigenen Arbeitgeber oft zufrieden …

Sie wissen genau, wo Sie stehen.

Leibinger-Kammüller: Ich glaube an Eigenverantwortlichkeit und gleichzeitig an die Unterstützung der Schwachen. Ich glaube daran, dass jemand hier, der viel tut, sich schneller entwickeln muss als jemand, der weniger tut. Dass wir in der Firma Frauen so bezahlen wie Männer, darüber muss ich gar nicht nachdenken. Hier eine Auskunftspflicht zu verankern wird weder den Männern gerecht noch dem Selbstverständnis von Unternehmen. Es stellt sie eher unter Generalverdacht.

Da bleiben zwei Meinungen bestehen. Was hat Ihre Religion mit Ihrer Weltsicht zu tun?

Leibinger-Kammüller: Die spielt sicher eine Rolle. Ich weiß, wir gelten als etwas verkniffen hier im pietistischen Süden. Im calvinistischen Gedankengut entsteht sogar eine gewisse Gnadenlosigkeit. Denken Sie an die Prädestinationslehre, wonach diejenigen, denen es gut geht, auserwählt sind. Die teile ich gar nicht. Man muss sich anstrengen, ja. Aber manche strengen sich an, und es geht ihnen trotzdem schlecht. Und die muss man stützen.

Globalisierung – Populismus – Nationalismus – Humanismus

Frage: Ein Landstrich wie Ihrer ist besonders auf die Globalisierung angewiesen. In den vergangenen Jahren haben sich viele Menschen gegen den Freihandel gewendet. Dreht die Globalisierung sich um?

Leibinger-Kammüller: Diesen Anschein hat es, wenngleich wir der Globalisierung unendlich viel verdanken. Aber selbst ein geeintes Europa scheint manchen nicht mehr zu erreichen. Ich halte diese Entwicklung für gefährlich, obwohl es nachweislich Globalisierungsverlierer gibt.

Welche sind das?

Leibinger-Kammüller: Wir haben noch die Beispiele aus dem Präsidentschaftswahlkampf in den USA im Ohr, den Rust-Belt, die Menschen in Ohio, deren Stahlwerke geschlossen wurden. Ich bin dort geboren. Sie haben unter dem Import des billigen Stahls aus China gelitten. Aber eben auch, weil sich die Stahlindustrie in Amerika nicht rechtzeitig modernisiert, sondern ausgeruht hatte.

Hätten westliche Länder, auch Deutschland, schon früher die Verlierer der Globalisierung entschädigen sollen?

Leibinger-Kammüller: Entschädigen ist das falsche Wort. Auf jeden Fall hätte man schauen müssen, was man mit diesen Menschen macht. Das unterscheidet uns Deutsche maßgeblich vom amerikanischen Denken: Wir sind bemüht, niemanden auf der Strecke zu lassen. Wir wollen keine unbeschäftigten Hauptschüler ohne Abschluss.

Populismus und Nationalismus regieren in Ungarn, in Polen, in der Türkei. Kann das liberale Wirtschaftsmodell bei uns trotzdem weiterleben?

Leibinger-Kammüller: Noch läuft es ja wirtschaftlich sehr gut. Was aber, wenn die Konjunktur nachlässt, wenn die Flüchtlingsströme aus Afrika weiterwachsen. Die reißen ja nicht ab, nur weil wir irgendwelche Zäune bauen. Wir müssen versuchen die Menschen dort zu halten, wo sie sind. Aber wenn sie kommen, müssen wir uns um sie kümmern. Deshalb habe ich mich auch immer dafür ausgesprochen, im Gegensatz zu anderen Unternehmern, dass wir aus humanitären Gründen nicht abseits stehen und die Flüchtlinge in Arbeit bringen, wenn wir sie ins Land lassen.

Hat Angela Merkel im Herbst 2015 die richtige Flüchtlingspolitik gemacht, als sie die Grenzen öffnete – oder im Frühjahr 2016, als sie den Strom eindämmte?

Leibinger-Kammüller: Ich hätte im Herbst 2015 auf jeden Fall genauso entschieden. Es stimmt meines Wissens auch nicht, dass Frau Merkel sich mit den anderen Regierungschefs nicht abgestimmt hätte. Die haben einfach nur Nein gesagt. Aber die Regierungskoalition hätte aus der spontanen Hilfe keine Politik machen sollen, die zumindest interpretierbar war als Politik der offenen Grenzen. Sie hätte sagen sollen: Das wird eine Riesenherausforderung, und es wird viel Geld kosten, das wir aber haben. Wir müssen es nur richtig einsetzen. Und wir brauchen ein Einwanderungsgesetz.

Ist die Eitelkeit mal mit Ihnen durchgegangen?

Leibinger-Kammüller: Schon mal, klar. Das betrifft aber die Familie und ist ein wenig persönlich. Sie können sich ja vorstellen, dass Familienunternehmen unter besonderen emotionalen Bedingungen arbeiten – wobei das bei uns sehr gut geht, mit viel Kommunikation. Man reibt sich natürlich. Gleichzeitig denke ich rückblickend: Ich musste mich schon ein Stück behaupten als Philologin unter den Ingenieuren, die natürlich meinen, sie können alles. Aber insgesamt habe ich einen ganz ordentlichen Kompass entwickelt. Und ich weiß gottlob auch, wenn ich Fehler begehe.

Der Kompass zeigt es an?

Leibinger-Kammüller: Eigentlich weiß man es ja, wenn man etwas falsch macht. Man weiß es in der Ehe, als Mutter, in der Geschäftsleitung, im Umgang mit Mitarbeitern, als Bürgerin. Es ist ja in einem.“

Eine wirklich aussergewöhnliche Persönlichkeit, oder was meinen Sie?

*Interview aus „DIE ZEIT Nr. 18/2017, 27. April 2017″

Das Foto von Frau Dr. Nicola Leibinger-Kammüller wurde freundlicherweise bereitgestellt von der TRUMPF GmbH + Co. KG, Ditzingen.